Рейтинги которым доверяют
Оставьте заявку на консультацию
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь c политикой конфиденциальности
Что делать если сотрудники не проявляют инициативу?
Выявите и устраните причины, которые мешают проявлять творческий подход
Понаблюдайте за поведением персонала
Работник, который умеет действовать нешаблонно, выходит за рамки обязанностей и берет на себя ответственность за решения, – ценный кадр. Но не все сотрудники готовы отступить от инструкций: кто-то боится, другому лень, третий не знает как. В любом случае, специалисты не хотят выходить за рамки не без причины. Понаблюдайте за поведением персонала, чтобы выяснить, почему они не проявляют инициативу и не берут на себя ответственность. А я подскажу, как переломить ситуацию.
Что делать?
Сотрудник не понимает, что можно выйти за рамки инструкций
Иногда руководителю достаточно напомнить подчиненному, что действовать по регламенту не обязательно
Работник, зашоренный регламентами, забыл, что можно выходить за их рамки. Перезагрузите сотрудника. Откройте ему глаза на ситуацию и напомните: следовать инструкции – хорошо, но иногда к задачам нужно подходить творчески. Попробуйте перевести подчиненного в другой отдел, если разговор не дал результата. Так как специалист не знает инструкций другого подразделения, он посмотрит на ситуацию там со стороны. Выйдет из зоны комфорта и предложит свежее решение задачи, которая не относится к привычным ему обязанностям. Возможно, сотрудник вспомнит, как хорошо иногда действовать не по шаблону и перенесет это на работу в своем отделе.
Почти поговорка
Инициатива наказуема
В умах сотрудников и не только
Работник боится, что за инициативу накажут
Инициативных сотрудников не награждают, а нагружают дополнительными задачами. При этом приговаривают: «Никто кроме тебя не справится». Сами работники открыто шутят, что за интерес к делу не получат ничего, кроме ненужных обязанностей. Поэтому и не отходят от инструкций.
Начните менять обстановку. Сотрудников, которые не побоялись отступить от инструкций, поблагодарите, отметьте их достижения на общем собрании. Обговорите с гендиректором, как будете поощрять инициативных работников. Ищите баланс. Важно, чтобы специалист чувствовал себя незаменимым сотрудником, а не козлом отпущения.
Начните менять обстановку. Сотрудников, которые не побоялись отступить от инструкций, поблагодарите, отметьте их достижения на общем собрании. Обговорите с гендиректором, как будете поощрять инициативных работников. Ищите баланс. Важно, чтобы специалист чувствовал себя незаменимым сотрудником, а не козлом отпущения.
В компании «Химпром» небольшой бонус получают все сотрудники, которые вносят предложения, как улучшить бизнес-процессы. За каждое – 500 руб. Если идею утвердили как пригодную, сотрудник получает еще 1000 руб. Следующее вознаграждение – после того как предложение реализуют.
Сотрудник высказывает свои идеи только в курилке
Сотрудник-робот, который высказывает свои идеи только коллегам в неформальной обстановке, попадает в одну из двух групп. В первой – специалисты, которые генерируют хорошие решения. Во второй – пустозвоны, которые предлагают бесполезные идеи.
Специалист, который предлагает в кулуарах хорошие идеи, возможно, боится высказаться публично. Предложите ему присылать варианты решения задач вам на почту. Сотруднику будет проще сформулировать свои мысли письменно, а не на совещании перед коллегами.
Не исключено, что работник не уверен в себе. Он считает, что не справится с задачей. Примените хитрость, чтобы переубедить его. Предложите решить проблему вместе. Распишите задачу по SMART, обозначьте цель, убедите сотрудника, что работаете с ним в тандеме. На самом деле только направляйте подчиненного. Постепенно отдаляйтесь, чтобы сотрудник сам довел дело до конца. Побеседуйте с сотрудником, когда он решит задачу. Отметьте, что он справился и без вашей помощи. Так вы поднимите самооценку работника и разожжете у него спортивный интерес.
Основная задача сотрудника-пустозвона – высказаться. Он предлагает кучу идей, но ни одного решения. Он и сам это понимает, поэтому и молчит на совещаниях. Объясните подчиненному, что никто за него дело не сделает. Из всех его «гениальных» мыслей нужно выбрать одну жизнеспособную. Не давайте сотруднику возможности заговорить вас, иначе он так и не решит проблему. Поставьте жесткие дедлайны: к какому числу выполнить задачу. Четко опишите, какого результата ждете от подчиненного.
Специалист, который предлагает в кулуарах хорошие идеи, возможно, боится высказаться публично. Предложите ему присылать варианты решения задач вам на почту. Сотруднику будет проще сформулировать свои мысли письменно, а не на совещании перед коллегами.
Не исключено, что работник не уверен в себе. Он считает, что не справится с задачей. Примените хитрость, чтобы переубедить его. Предложите решить проблему вместе. Распишите задачу по SMART, обозначьте цель, убедите сотрудника, что работаете с ним в тандеме. На самом деле только направляйте подчиненного. Постепенно отдаляйтесь, чтобы сотрудник сам довел дело до конца. Побеседуйте с сотрудником, когда он решит задачу. Отметьте, что он справился и без вашей помощи. Так вы поднимите самооценку работника и разожжете у него спортивный интерес.
Основная задача сотрудника-пустозвона – высказаться. Он предлагает кучу идей, но ни одного решения. Он и сам это понимает, поэтому и молчит на совещаниях. Объясните подчиненному, что никто за него дело не сделает. Из всех его «гениальных» мыслей нужно выбрать одну жизнеспособную. Не давайте сотруднику возможности заговорить вас, иначе он так и не решит проблему. Поставьте жесткие дедлайны: к какому числу выполнить задачу. Четко опишите, какого результата ждете от подчиненного.
В большинстве компаний
Специалист не понимает, зачем и как выходить за рамки инструкций
Подчиненный отрешенно следует указаниям начальника
Специалист не выходит за рамки инструкций, потому что не знает, как это делать. Скорее всего, профессиональные знания и навыки такого работника не соответствуют его должности. Значит, у вас есть проблема с подбором персонала. Предстоит выяснить, почему она возникла. Есть три варианта. Первый – руководитель боится взять в отдел сильного сотрудника. Поэтому принимает тех, кто не станет ему конкурировать. Второй вариант – сильные работники отваливаются на этапе испытательного срока. Остаются только те, кого устраивают условия, задачи и начальник. Третий вариант – ваши условия не в рынке, поэтому приходится «затыкать» дырки кем попало.
Проведите исследование, чтобы выяснить реальную причину. Действуйте, исходя из нее. Научите руководителя подбирать команду, помогайте ему развивать лидерские и профессиональные качества. Проанализируйте выходные анкеты, почитайте, что пишут об организации в интернете. Проследите за отношениями внутри отделов. Сравните ваши условия с тем, что предлагают конкуренты. Предложите потенциальным кандидатам то, что им действительно важно и нужно. .
Проведите исследование, чтобы выяснить реальную причину. Действуйте, исходя из нее. Научите руководителя подбирать команду, помогайте ему развивать лидерские и профессиональные качества. Проанализируйте выходные анкеты, почитайте, что пишут об организации в интернете. Проследите за отношениями внутри отделов. Сравните ваши условия с тем, что предлагают конкуренты. Предложите потенциальным кандидатам то, что им действительно важно и нужно. .
Выстраивайте в компании доверительную атмосферу. Это не просто и не быстро. Но сама по себе такая среда не сложится. Просите руководителей поддерживать подчиненных, доверять им дополнительную ответственность. Пусть управленцы отмечают, что сотрудники не просто решают задачи, но и достигают важных для бизнеса целей. Работники почувствуют, что напрямую влияют на результат компании. Станут увереннее действовать и высказывать свои идеи.
Помните, у сотрудника должны быть ресурсы, чтобы проявить инициативу. Речь не только о деньгах. В зависимости от задач, ресурсы – это время, люди, данные, полномочия, возможность менять бизнес-процессы. Прислушивайтесь к мнению работников, принимайте и реализуйте стоящие идеи. Четко объясните, почему сейчас нельзя внедрить предложение. Внесите его в Банк идей, если у компании нет возможности воплотить мысль сотрудника. Вместе подумайте, как улучшить предложение, если оно недоработано.
Помните, у сотрудника должны быть ресурсы, чтобы проявить инициативу. Речь не только о деньгах. В зависимости от задач, ресурсы – это время, люди, данные, полномочия, возможность менять бизнес-процессы. Прислушивайтесь к мнению работников, принимайте и реализуйте стоящие идеи. Четко объясните, почему сейчас нельзя внедрить предложение. Внесите его в Банк идей, если у компании нет возможности воплотить мысль сотрудника. Вместе подумайте, как улучшить предложение, если оно недоработано.
Руководитель может сам мешать подчиненным выходить за рамки инструкций. Он диктует свой взгляд на ситуацию, критикует или высмеивает мнения работников, присваивает чужие идеи. Возможно, просто боится, что сотрудники провалят задачу, поэтому навязывает свой вариант действий. Из-за такого поведения начальника специалисты теряют мотивацию и становятся роботами.
Некоторые управленцы считают верными и ценными только свои идеи. Критерий оценки простой: «я же руководитель». Такое отношение начальника отбивает у подчиненных желание вообще что-либо предлагать. Попробуйте побеседовать с руководителем, который разделяет такой подход. Спросите, почему он считает идеи сотрудников нестоящими. Начальнику, который начнет говорить о некомпетентности подчиненных, заметьте: слабая команда – вина самого руководителя. Ведь это он выбирал себе сотрудников и распределял задачи. Задумайтесь, не пора ли сменить управленца, если после вашего разговора его поведение не изменится.
Некоторые управленцы считают верными и ценными только свои идеи. Критерий оценки простой: «я же руководитель». Такое отношение начальника отбивает у подчиненных желание вообще что-либо предлагать. Попробуйте побеседовать с руководителем, который разделяет такой подход. Спросите, почему он считает идеи сотрудников нестоящими. Начальнику, который начнет говорить о некомпетентности подчиненных, заметьте: слабая команда – вина самого руководителя. Ведь это он выбирал себе сотрудников и распределял задачи. Задумайтесь, не пора ли сменить управленца, если после вашего разговора его поведение не изменится.
Как руководителю привнести неформальность в общение с подчиненными
1. Обращаться к подчиненным по имени, но на Вы. На совещаниях использовать неформальную лексику, которая понятна сотрудникам. Например, «крутые результаты», «прога не работает». Часто говорить «мы», чтобы показать причастность к команде.
2. Шутить над собой и по-доброму подшучивать над подчиненными. Юмор раскрепостит сотрудников, поднимет им настроение, устранит официоз в отношениях.
3. Иногда пить кофе с подчиненными. Это поможет сократить дистанцию и в неформальной обстановке узнать, чем живут сотрудники, чем увлекаются, что думают о событиях, которые происходят в мире, стране, компании.
4. Знакомить команду с новым сотрудником на тимбилдинге. Новичок будет вместе с коллегами выполнять задания, а в перерыве расскажет о себе. Так быстрее вольется в коллектив, не будет чувствовать дистанции с коллегами и шефом.
2. Шутить над собой и по-доброму подшучивать над подчиненными. Юмор раскрепостит сотрудников, поднимет им настроение, устранит официоз в отношениях.
3. Иногда пить кофе с подчиненными. Это поможет сократить дистанцию и в неформальной обстановке узнать, чем живут сотрудники, чем увлекаются, что думают о событиях, которые происходят в мире, стране, компании.
4. Знакомить команду с новым сотрудником на тимбилдинге. Новичок будет вместе с коллегами выполнять задания, а в перерыве расскажет о себе. Так быстрее вольется в коллектив, не будет чувствовать дистанции с коллегами и шефом.